¿Hemos aprendido algo en los últimos años? por Javier Pérez Yela

El Método y las herramientas para gestionar equipos

Eran conferencias sobre liderazgo. Expertos de allende los mares, donde se inventó el empowerment y estas cosas. Allí estaba yo, con mi cuaderno Guerrero con hojas cuadriculadas y mi bolígrafo Bic dispuesto a que me explicaran cómo desarrollar mis habilidades para liderar (que no gestionar, LIDERAR) equipos de alto rendimiento (ojo, de ALTO RENDIMIENTO, nada de equipos de andar por casa).

El primero empezó a hablar de los cardúmenes de atunes. Cómo esas grandes masas formadas por cientos de individuos se movían como uno solo. Cómo parecía que el impulso nervioso con la consiguiente orden para moverse, se transmitía entre ellos como si fueran neuronas. El primer atún hacía un movimiento, y el resto lo seguían en una coreografía perfectamente sincronizada. Impresionantes fotos y vídeos subacuáticos de estos sorprendentes animales, moviéndose por centenares, esquivando en perfecta sincronía objetos, siguiendo las corrientes. Una maravilla. Después venían unas cuantas transparencias con las habilidades propias de un buen líder de equipos de alto rendimiento. Por supuesto, todas ellas relacionadas con lo que acabábamos de ver: el atún que guiaba a todo el cardumen. No recuerdo muy bien, pero seguro que se hacen una idea: el líder como guía, comunicar visión, adaptación, todos a una, la importancia de la comunicación, etc., etc. El ponente salió entre aplausos y los que estábamos allí estábamos deseosos de volver a nuestro trabajo y empezar a liderar atunes, digooo, equipos de alto rendimiento. O de tirarnos al mar, no recuerdo muy bien.

El segundo contó una historia de cómo cierta tribu de indios norteamericanos, en uno de esos rituales de iniciación para dejar la niñez y convertirte en adulto, pedían al futuro soldado que matara un bisonte con una lanza. Él solo. Empezaron a poner diapositivas de manadas de bisontes por las llanuras americanas. Un verdadero espectáculo. Daban miedo. Explicaba cómo estas manadas son como una roca gigante desplazándose por la pradera. Si te acercas, te arrollan. Siempre en movimiento. Al final, los indios acababan por buscar a alguno de los bisontes que quedaban retrasados por estar viejos, enfermos o heridos y a uno de éstos era al que abatían. El resto de la tribu se alimentaba de chuletón de bisonte enfermo por una buena temporada. Esto debía ser algo muy cansado, porque las manadas estaban en constante movimiento, siguiendo al Capitán General de los Bisontes, al jefe de la manada. Donde iba éste, iba el resto.
Como pasa a veces en estas historias apareció un indio más listo que sus congéneres y para no andar corriendo detrás de la manada, se untó de bosta de bisonte, se metió por la noche entre toda la manada mientras dormían y le clavó la lanza al Bisonte Capitán General. Como el bicho no se movía, al día siguiente, el resto de los bisontes se quedaron por allí retozando y los indios pudieron cazarles a su antojo sin andar corriendo como locos detrás de ellos. Moraleja: pues no me acuerdo muy bien, pero creo que venía a ser exactamente la contraria de lo de los atunes. Liderazgo compartido para que no te escabechen, delegación, transmisión de conocimientos, empowerment y tal.

A estas alturas de la mañana yo estaba ya un poco confundido, para qué negarlo. Y entonces apareció un señor de unos 50 años y con el rostro curtido de la gente que pasa mucho tiempo al aire libre. Vestido con un forro polar, unos pantalones de explorador y unas botas de montaña con más kilómetros encima que Marco Polo. Empezó a contarnos que él, para enseñar a los directivos en qué consiste lo de liderar Equipos de Alto Rendimiento, los vestía de Coronel Tapioca, los metía en un avión y se los llevaba de expedición a hacer cimas por encima de los 5.000 metros, que era donde aprendías tú de qué iba esto.
En ese momento cogí mi cuaderno, me levanté y me fui a desayunar, antes de que a algún desaprensivo se le ocurriera meterme en una celda de privación sensorial una semana para que conectara con el líder que llevo dentro.

La función de RR.HH. y su aportación de valor

Aquél Director de Recursos Humanos ya no sabía qué más proponer al Comité de Dirección. Había implementado un modelo de Gestión por Competencias de libro y encima se lo había currado él solito, sin molestar a nadie. En su despacho encerrado durante semanas. Diccionario con 123 competencias perfectamente definidas con sus niveles descritos en evidencias conductuales. Su modelo de Evaluación del Desempeño basado en dichas competencias, con una herramienta de evaluación online que consiguió a un precio súper razonable y que además, en un futuro le permitiría hacer un seguimiento de los itinerarios de formación de cada puesto. El plan de formación, por supuesto, basado en los gaps identificados entre el perfil target de cada empleado y la evaluación obtenida. Un Plan de Desarrollo Profesional súper chulo, en el que tenía en cuenta todos los potenciales desarrollos profesionales que podrían tener las 125 personas que trabajaban en la empresa. Un procedimiento de selección con todo tipo de pruebas para medir las competencias de cada puesto, test competenciales online, cuestionarios de personalidad y hasta se había currado plantillas de entrevistas de incidentes críticos para que los directores y mandos intermedios supieran cómo realizar una entrevista como Dios manda. Contrató a una consultora de formación y desarrollo que le hizo un proyecto totalmente a medida de Desarrollo de Potencial, pensado en las personas con las mejores evaluaciones competenciales, para, por supuesto, retener el talento. Montó un proyecto de evaluación 180º para que los Directores puedan tener feedback sobre sus competencias por parte de sus colaboradores y compañeros, con sesiones de feedback individual por parte de los consultores (encantadores y súper profesionales).

 

Llevaba dos años trabajando como un auténtico animal, saliendo el último de la oficina, siendo el único que se preocupaba por llevar presentaciones de power point mínimamente trabajadas a los Comités de Dirección, innovando y presentando propuestas continuamente. Hace unos días le presentó al Director Comercial un proyecto súper innovador de formación en habilidades comerciales basado en un nuevo modelo norteamericano que te garantiza un incremento de ventas espectacular. ¿Sabéis lo que le contestó? No os lo vais a creer. Se le quedó mirando con aires de superioridad y le soltó: “Pero, tú… ¿has salido alguna vez con alguno de los comerciales para ver en qué consiste su trabajo?”. Increíble. ¿Les había pedido él que le ayudaran a definir competencias? No, ¿verdad? Pues eso. A ver si ahora va a resultar que los de recursos humanos vamos a tener que salir con los comerciales a vender, quedarnos con los de administración en los cierres o acompañar a los de marketing cuando se lanza un producto nuevo. En fin. Me comentó que empezaría a moverse, porque en su empresa no ve muchas posibilidades de desarrollo.

Trajes a medida

Hace unos años me empeñé en comprarme un traje a medida. No me preguntéis por qué. Se me metió entre ceja y ceja. El caso es que busqué en internet y encontré una sastrería en la que ofrecían este servicio a un precio significativamente más barato de lo que yo había pensado que tendría que pagar. Una tarde poco después, pude salir de la oficina antes de lo habitual y, algo que no hago nunca, decidí presentarme en la tienda sin mi mujer para que me aconsejara. A lo loco.
Cuando llegué, un amable dependiente me atendió y me explicó que primero me darían a probar una talla estándar para luego, a partir de ahí, tomar medidas y aconsejarme. “Una 54, ¿verdad caballero?”. El tío había acertado mi talla de un vistazo. Un profesional. Sacó un traje azul marino, me lo probé y cuando salí del probador escuché una retahíla de piropos y halagos que me hizo enrojecer. “Pero bueno, ¡si le queda a usted perfecto!”, “¡Hay que ver!, ¡Tiene usted unas medidas de maniquí!, le queda como un guante”, y otra serie de comentarios que me hicieron dudar por un momento si no debería haberme dedicado profesionalmente al mundo de la moda. Luego me acordé de mi imagen en ropa interior reflejada en el espejo del probador unos minutos antes y dejé de pensar estupideces.
No quiero entretenerme mucho pero lo que al final ocurrió es que me llevé aquel traje, que, curiosamente, era más barato que los que anunciaban como “trajes a medida”, pero probablemente más caro que el que me hubiera podido comprar en una tienda de moda “normal”. Además, cuando llegué a casa, mi
mujer me hizo ver que las mangas me quedaban cortas, que había que coger los bajos al pantalón y me recordó que todos mis trajes eran azules y que lo que yo necesitaba era uno gris marengo. Total, que yo me quedé sin mi traje a medida, el que me compré resultó más caro que el me habría comprado en una tienda de moda habitual, igual que siempre tuve que llevarlo a que me lo arreglaran, porque, ni me sentaba como un guante, ni era del color que yo necesitaba y, sobre todo, no era a medida. Por supuesto, mi mujer me hizo prometer que no volvería a tomar decisiones sobre temas para los que no estaba capacitado y que recurriría a ella en futuras ocasiones.

Conclusión y cierre

Me prometí a mí mismo hace unos años que la próxima vez que, en alguna presentación, conferencia o similar, alguien utilizara aquella historia sobre “el símbolo en el alfabeto chino para la palabra “crisis” es la suma de los ideogramas que representan los conceptos de “peligro” y “oportunidad””, me levantaría y me iría sin dar más explicaciones.

Una crisis es un fastidio (iba a utilizar otra palabra, pero luego me echan la bronca). Ni oportunidad, ni leches. Los peligros y las oportunidades los tenemos todos los días y a todas horas. Hay gente a la que le pasaría por delante una vaca pintada de verde fluorescente con un cartel que pusiera “SOY UNA OPORTUNIDAD” en letras góticas, y seguramente no la vería. En crisis y en no crisis.
Lo que sí es cierto es que, en épocas de crisis tienes que pensar un poco más, agudizar el ingenio, saber en qué te puedes gastar el dinero, sacar recursos de donde no los tienes, valorar lo que merece la pena y lo que no. Todos estos años “fastidiados” a mí, personalmente, me han servido para darme cuenta de lo poco útiles que son algunas de las cosas que vendemos desde los departamentos y las consultoras de recursos humanos. De la falta de aportación de valor. Del humo y los falsos “a medida”. De lo fácil que es irse hacia lo “soft”, porque es mucho más intangible y lo complicado que es aportar algo “hard”.
En estos tiempos complicados, o nos dejamos de tonterías y ponemos encima de la mesa proyectos e ideas que realmente aporten a nuestros clientes o nos convertiremos en figuras de decoración. Y estará más lejos el día que tenga sentido que un Director de Recursos Humanos pueda promocionar a Director General.

Javier Pérez Yela

Dtor. RRHH y Servicios Generales en Kyocera Document Solutions España

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