I Informe sobre Compromiso Organizacional en España e Hispanoamérica

 

El coronavirus ha propiciado que la gestión del departamento de Recursos Humanos cobre un mayor protagonismo y está poniendo de manifiesto la importancia y el impacto que tiene la gestión del compromiso organizacional en la adecuación, viabilidad y evolución del negocio a corto plazo.

En el nuevo entorno digital que ha tenido como impulsor a la gran pandemia, se nos presenta un escenario en el que la Dirección General y los departamentos de Recursos Humanos deben dar y potenciar lo mejor de sí mismos. De ahí que se vean en la encrucijada de diseñar nuevas políticas que logren moderar los miedos e incertidumbres de los trabajadores, mejorar la comunicación, estimular los rendimientos, y conseguir un alto compromiso de sus empleados.

Habitualmente las políticas de RR.HH. que se vienen implantando en las organizaciones se focalizan en conseguir una mayor implicación de los empleados, como consecuencia de la importancia que ha tomado para la dirección de las compañías tener empleados comprometidos.

Las empresas, a través de sus directivos más significativos, reclaman compromiso a sus trabajadores, y estos quieren “experimentar” el compromiso que su organización dice tener con ellos. Sin lugar a duda, estamos viviendo una prueba de fuego para todas aquellas organizaciones que se dicen comprometidas con la satisfacción, el buen clima y felicidad de sus empleados.

OBSERVATORIO DE GESTIÓN DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL

En este contexto Executives On Go y el Instituto de Seguridad y Bienestar Laboral hemos puesto en marcha el primer OBSERVATORIO DE GESTIÓN DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL. Su objetivo es concienciar y sensibilizar en el ámbito empresarial qué políticas de dirección de personas influyen y pueden aumentar los niveles de compromiso de los empleados, y por ende, los resultados económicos de las empresas.

Informe Observatorio Compromiso

INFORME SOBRE COMPROMISO ORGANIZACIONAL

EN ESPAÑA E HISPANOAMÉRICA

Este primer Observatorio es el inicio de un estudio global de valoración del Compromiso Organizacional en países de habla hispana, agrupados en tres bloques: México y Centroamérica; Sudamérica; y España.

A partir de ahora se dispondrá de un pulsómetro regular, diseñado desde una perspectiva de gestión estratégica, que reflejará la evolución de los índices que informan de la aceptación que tienen entre los trabajadores las políticas basadas en estas cinco dimensiones:

  • Estilo de Dirección (ED);
  • Comunicación Corporativa y Reconocimiento (CCR);
  • Capacitación Profesional (CP); y
  • Retribución (RE)
  • y del impacto que tienen estas en el Compromiso de los trabajadores.

Los resultados de la investigación sugieren la existencia de tres singularidades distintas (una por ámbito geográfico); que se igualan entre sí cuando la comparación se hace por categorías socio laborales en atención al criterio de responsabilidad. Las responsabilidades de dirección igualan en su compromiso a los directivos de las tres áreas objeto de estudio, como también ocurre así con las categorías laborales de base.

La herramienta y metodología que utiliza Executives On Go (Triple C – 5S ®) ha sido testada científicamente. Ofrece a cada organización un estudio personalizado a través de un sistema propietario. De esta manera, la Dirección General y la Dirección de RR.HH. pueden disponer de toda la información necesaria para obtener los mejores resultados y posicionar a su compañía como un líder empresarial con la Certificación de Empresa Comprometida.

Invertir en la mejora del compromiso de los colaboradores es una estrategia empresarial rentable. El retorno se obtiene en forma de incremento de ventas, mejora de la experiencia del cliente y reducción de costes.

En los siguientes enlaces presentamos el informe completo y un anexo con algunas conclusiones destacadas.

Plan de Carrera | ImplementarInforme completo

Conclusiones más relevantes

 

Los estudios sucesivos globales que realizará Executives On Go a través del Observatorio permitirán reflejar su evolución. Así mismo, los estudios individuales que las empresas acometan a través de la metodología Triple C – 5S ®, aportarán a cada organización un modelo de gestión del compromiso riguroso y eficiente que les permita medir, monitorizar y adecuar sus políticas de dirección de personas.

Conocer la percepción que tienen los empleados de las políticas de dirección de personas de su organización, especialmente en una situación de crisis como la que nos está tocando vivir, ayudará a entender cómo contribuyen todas estas políticas a que el trabajador se sienta comprometido con su organización, y convertir a ésta en una empresa más rentable.

 

 

EXECUTIVES ON GO firma un acuerdo de colaboración con AMMDE, Asociación Multisectorial de Mujeres Directivas y Empresarias.

EXECUTIVES ON GO es una firma comprometida con la igualdad de oportunidades.

 

Desde Executives On Go celebramos la iniciativa de AMMDE, Asociación Multisectorial de Mujeres Directivas y Empresarias, de crear su Bolsa de Empleo. Para nosotros es una gran satisfacción poder unirnos a ella a través del acuerdo de colaboración que hemos firmado recientemente con esta organización.

Sin duda, esta acción es un paso importante para todas sus socias ya que les facilita el acceso a las ofertas de empleo que ofrece el mercado. Al mismo tiempo, para nosotros supone una excelente vía para reforzar nuestro networking con el talento femenino.

En este ámbito, Executives On Go se orienta, al igual que AMMDE, en los segmentos de:

  • Mujeres en búsqueda activa de empleo.
  • Mujeres en desarrollo de carrera profesional.
  • Mujeres Directivas para Consejos de Administración.

La igualdad de oportunidades es un enfoque que nuestro equipo tiene integrado de forma natural en el desarrollo de nuestra actividad. Y en este sentido, nuestra experiencia y la de nuestros clientes ha sido siempre muy positiva.

Executives On Go, como empresa de executive search comprometida con las buenas prácticas de nuestra actividad, está siempre atenta a colaboraciones que puedan revertir en atender las necesidades y tendencias del mercado y de las organizaciones ofreciendo una respuesta de calidad.

Nuestros mejores deseos para el 2021!

Desde EXECUTIVES ON GO deseamos que
renueves tu ilusión y que el próximo año sea mucho mejor!
¡Feliz 2021!

Xmas 2020 Executives On Go

Gestionando el compromiso organizativo.

El compromiso como causa de mejores resultados

Al hablar de compromiso en una organización, se hace referencia al concepto de Compromiso Organizacional, que se define como una ligazón afectiva que une al empleado con su organización y que le empuja a dar lo mejor de sí mismo en la búsqueda de los objetivos organizativos.

Compromiso y satisfacción o clima, son conceptos esencialmente distintos; mientras el compromiso es de naturaleza proactiva (el empleado busca lo mejor para la empresa), la satisfacción o el clima son de naturaleza reactiva y no informan de lo que hace el trabajador para que las cosas mejoren (solo valora el resultado de su experiencia laboral).

El compromiso ofrece un plus de información relevante con respecto a los otros conceptos; tal es así, que resulta relativamente fácil encontrar organizaciones donde los empleados se dicen satisfechos, pero su comportamiento evidencia falta de compromiso, que se dicen contentos con su trabajo pero que no hacen nada para que este mejore. Además, el compromiso se concreta como un indicador de medida mucho más estable que los otros dos. Quien está comprometido, es capaz de continuar esforzándose en la consecución de los objetivos organizacionales, a pesar de que tenga que convivir con momentos de insatisfacción; en caso contrario, no.

Según estudios de Gallup (Harter, Schmidt, Agrawal, Plowman, & Blue,  2016), las empresas que presentan un mayor grado de compromiso, comparadas con las que lo tienen menor, disfrutan de las siguientes mejoras en sus indicadores.

Fidelidad del cliente ▲ 10%; Rentabilidad ▲ 21%; Productividad ▲ 18%; Rotación del personal ▼ 24%; Accidentalidad laboral ▼ 70%; Absentismo ▼ 41%; Defectos de calidad ▼ 40%.

De ahí que sean cada vez más las empresas que quieran medir el nivel de compromiso de sus empleados. No obstante, resulta llamativo que tanto el compromiso como sus antecedentes organizacionales (la percepción que tienen los empleados de las Políticas de Dirección de Personas) no formen parte habitual del cuadro de mando de la organización.

 

El Compromiso Organizacional no es un asunto de la sola incumbencia del trabajador

La mayoría de las organizaciones (de las consultoras de RRHH también) entienden que el compromiso es una cuestión que solo atañe a los trabajadores. La dirección les pide compromiso, pero no es habitual que se plantee si es merecedora de él.

En toda organización conviven dos responsabilidades: la de los empleados, que debieran manifestarse comprometidos con los objetivos de su organización, y la de la empresa, representada por su dirección, que debiera favorecer la expresión del compromiso de sus empleados. ¿Cómo pedir compromiso a los trabajadores de la empresa si su dirección no parece estar comprometida con ellos?

Dicha visión, propicia que se estudie el nivel de compromiso organizacional a partir de los datos recabados por un cuestionario, que finalmente se materializará en un informe de situación con expresión de lo que cabe hacer para que este mejore. Cuestionario, que en el mejor de los casos habrá sido tratado estadísticamente (cuestionario fiable y válido); y estudio, que podrá ser complementado, entre otras técnicas estadísticas, por un análisis de la varianza (prueba ANOVA), análisis discriminante, análisis de regresión múltiple… Bajo esta perspectiva, el compromiso en la empresa es una actitud que solo atañe al empleado. La organización, en el mejor de los casos, es un actor secundario y reactivo.

 

Visión holística del Compromiso Organizacional

Habitualmente, se pierde de vista el carácter sistémico de los problemas de desempeño, ya que la dirección de la sociedad normalmente centra su atención en los resultados y en el comportamiento del trabajador. Generalmente, no se analizan las dificultades que afronta el empleado y que causan la pérdida de su compromiso inicial. Obligarle a convivir con un sistema lleno de dificultades, implicará, en la mayoría de las ocasiones, un deterioro de su compromiso (Bernárdez, 2006; Rummler & Brache, 2013).

La organización no puede actuar directamente sobre el trabajador sino es a través de sus políticas de dirección de personas; mejorarlas y establecer planes de comunicación adecuados, supondrá que este no tenga que convivir con un ambiente que le haga perder su compromiso previo. Desde el punto de vista organizativo, la cuestión no es si se puede mejorar este o aquel aspecto del comportamiento, sino qué estrategias van a permitir que se alcancen los mejores resultados.

Las personas, generalmente intentan un buen desempeño laboral, porque tienen capacidad, motivación, y compromiso. A excepción de un porcentaje reducido de individuos, la mayoría de los trabajadores se preocupa mucho por realizar bien su trabajo; de ahí que antes de considerar problemática su falta de compromiso, se debieran mejorar: la información que recibe, las herramientas con que se le dota, la adecuada alineación de incentivos y desempeño, y la capacitación profesional que se le ofrece (Gilbert, 2007). Como consecuencia, incrementar su compromiso, efectividad y rendimiento, implica que la organización concentre sus esfuerzos en la mejora del entorno que crea para ellos (Figura 1).

Figura 1: Mejora del desempeño humano


Fuente: Gilbert 2007, p.92

Gilbert, mantiene que la secuencia de la figura anterior es la más eficiente, y lo es, no porque los motivos ❻ sean de menor trascendencia que la información ❶, instrumentos ❷, incentivos o conocimiento ❸❹, sino porque en la mayoría de las situaciones, ayudar a superar las deficiencias en las dimensiones señaladas, resulta menos costoso (a la vez que evita la pérdida de compromiso) que estimular la motivación del trabajador e indirectamente puede conseguir el mismo efecto.

 

Analizar el Compromiso de los empleados desde una Organización comprometida con ellos, implica estudiar cómo perciben estos las políticas de Dirección de Personas

Conocer la percepción de los empleados de las políticas de dirección de personas, ayudará a entender cómo contribuyen estas a la mejora del compromiso de los empleados, y, por ende, a conocer la evolución de sus consecuentes derivados de menor absentismo y rotación, así como de mayor rendimiento y mejor atención a los clientes. Políticas, que acabarán siendo percibidas a través de dos mediadores: el propio jefe, con su particular estilo directivo; y la alta dirección, concretada en el establecimiento de dichas políticas.

Seguir la valoración que hacen los distintos colectivos del estilo directivo con el que se emplean sus jefes respectivos, ayudará a definir un estilo propio de liderazgo, que se pretende sea participativo e implicado en el desarrollo de los componentes de su equipo.

Lo propio con las políticas de capacitación de personal, comunicación corporativa y reconocimiento, y retribución, ayudará a entender el impacto real que tienen las políticas citadas en el compromiso expresado por los trabajadores (figura 2).

 

Figura 2: Influencia de las Políticas de RRHH en el Compromiso Organizacional y sus consecuentes.


Fuente: Executives On Go.

 

Commitment On Go. Modelando la gestión del Compromiso Organizacional

Si la gestión económica de la empresa se vale de un presupuesto de gestión para fijar sus objetivos, ¿por qué no hacer lo propio con la percepción que tienen los empleados de las políticas de RRHH de la compañía y con su nivel de Compromiso?

La mejora continua no se puede basar solo en la elaboración de un informe a partir de las respuestas recabadas por un cuestionario testado estadísticamente, sino que debe asentarse en la implantación de un modelo que permita presupuestar los objetivos, definir las políticas y los planes de mejora que nos acerquen a ellos, para finalmente y en función de los resultados alcanzados, validar su eficacia y modificar aquellos planes y políticas que se hayan mostrado poco adecuados.

El modelo Commitment On Go, se basa en establecer el presupuesto de los niveles de percepción que se desea tengan los empleados de las políticas citadas, así como del grado de compromiso a alcanzar, todo ello por empresa y centro de coste, para así, establecer, por comparación de la evolución de los niveles de absentismo, rotación, desempeño y satisfacción del cliente, cuáles son las políticas y planes que nos acercan a los mejores desempeños.

En definitiva, el ciclo de Deming llevado al Departamento de RRHH; ciclo, en el que tienen cabida: la medida; los planes de mejora; y la valoración del desempeño, con posibilidad de premiar la consecución de objetivos. Medir el Compromiso ya no es suficiente, se necesita un modelo que instale a la organización en la mejora continua.

 

Bernárdez, M. (2006). Tecnología del desempeño humano. Bloomington: Global Business Press.

Gilbert, T. (2007). Human Competence: Engineering Worthy Performance. San Francisco: Pfeiffer.

Harter, J.K., Schmidt, F.L., Agrawal, S., Plowman, S.K. and Blue, A. (2016), The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes. 2016 Q12® Meta-Analysis: Ninth Edition, Gallup, Inc., Washington, D.C.

Rummler, G., & Brache, A. (2013). Improving performance: how to manage the white space on the organization chart (Third). San Francisco: Jossey-Bass.

 

Iniciativa EstoNoTieneQueParar

Desde Executives On Go continuamos activos ayudando a las empresas a gestionar su adaptación, transformación y cambio a través de la incorporación de profesionales en línea con los nuevos retos. Y nos sumamos a la iniciativa, # EstoNoTieneQueParar .

Iniciativa impulsada por compañías de todos los tamaños que vertebran los diferentes sectores productivos del país, tiene por objetivo reconocer públicamente, poner en valor y dar apoyo a todas las empresas, a sus trabajadores y a sus empresarios que, en estos momentos, están haciendo lo que toca para que la rueda de la economía de España no pare, con HECHOS.

Creemos juntos las condiciones necesarias para que, cuando esto pase, nuestro país despegue económica y socialmente más rápidamente. Y a través de las empresas, escuchemos y demos respuestas a lo que nos demanda la sociedad, creando, además, oportunidades para todos.

Porque juntos somos más fuertes y en España hay mucho talento que poner en valor.

# EstoNoTieneQueParar

Te recordamos las claves para optimizar la gestión de tu carrera y del cambio.

En Executives On Go seguimos trabajando para estar más cerca de nuestros clientes y especialmente de los profesionales que en un entorno de transformación, digitalización y cambios, quieren explorar alternativas. Y uno de los aspectos que contribuyen a estar mejor preparados para considerar todas las opciones y tomar las mejores decisiones es contar con un plan de carrera propio bien diseñado.

Desde nuestra experiencia en reclutamiento de ejecutivos, sabemos la importancia de tener presente y conocer las claves de cómo gestionar la carrera profesional y la búsqueda de nuevos retos laborales, y más aún en situación de incertidumbre.

Por eso, te recordamos las áreas que contribuyen a que mejores el posicionamiento de tu perfil en el mercado laboral y en el desarrollo de tu carrera.

Con estas sugerencias esperamos animarte a que desarrolles tu plan estratégico, con una reflexión personal y profesional más amplia e integral, que te permita afrontar con la mayor efectividad posible esta etapa.

Crea tu propio plan de carrera y desarrolla tu propia estrategia.

La forma de enfocar la gestión de la trayectoria profesional en el mercado laboral ha ido cambiando en las últimas décadas. Ahora, cada persona es responsable de su propio desarrollo profesional.

Y en este proceso, la gestión tradicional de elaborar un currículum, realizar entrevistas y hablar con nuestros contactos no es suficiente, si no se complementa con otras acciones.

Es necesario diseñar un plan que te guíe, un conjunto de acciones planificadas que te faciliten tomar decisiones para llegar a tu objetivo. En este caso, el de encontrar trabajo o asumir un nuevo reto profesional dando valor a tu perfil personal y profesional (lo que mejor sabes hacer, tu valor añadido).

Una hoja de ruta que permite abordar las oportunidades y afrontar los obstáculos esperados e inesperados que te vayas encontrando y navegar a través del entorno competitivo para posicionar de la forma más ventajosa posible tu perfil.

Claves para desarrollar tu plan de carrera

 

1  Analizar tu situación inicial

El punto de partida es tomar conciencia de tu situación actual. Analizar, por ejemplo, cuales consideras a día de hoy tus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas del mercado laboral.

Valorar las distintas opciones que te puedes plantear. Como, por ejemplo,

  • Mejorar tu posicionamiento y progresión profesional dentro de tu organización (promoción interna, plan de carrera, desarrollo, etc).
  • Dar un salto a un nuevo reto.
  • Cambiar a un nuevo proyecto en otra organización o sector.
  • Dar un giro en tu trayectoria. Explorar opciones profesionales.
  • Gestionar de forma proactiva los riesgos profesionales, la presión y situaciones de estrés.
  • Realinear tu vida laboral y tus prioridades personales.
  • Otras

2  Hacer un ejercicio de reflexión y autoconocimiento

Para sentar una base sólida, es necesario reflexionar sobre tus habilidades, intereses, pasiones, valores. Analizar si los has integrado en tu desempeño profesional y en qué medida lo has hecho. Enumera las prioridades con respecto a las relaciones profesionales y personales y las responsabilidades involucradas en cada una de ellas.

Reflexiona y descubre aspectos sobre quién eres, que haces, como lo haces, como te perciben, que quieres lograr.

Puede suceder que definas varias identidades profesionales. En este caso es conveniente segmentarlas y gestionarlas con cierto orden de preferencia, para no descartar ninguna de ellas, pero manteniendo presente que cada una puede requerir un enfoque diferente o complementario en tu aproximación al mercado.

Pregunta también a personas que te conozcan, del ámbito profesional o del ámbito personal, cómo te presentarían a alguien que no te conoce. Cuáles creen que son tus puntos fuertes y tus áreas de mejora. Cuál es tu actitud y tu grado de iniciativa a la hora de resolver los problemas, ante los cambios o nuevos retos.

Reflexiona sobre tus circunstancias personales y familiares. Qué condicionamientos reales podrías tener. Por ejemplo, para desplazarte o para establecerte en otra ciudad.

En momento de cambio, resulta fundamental conocerse y saber cuáles son nuestras competencias. Identidad y autenticidad.

3  Explorar la situación y perspectiva del mercado

Esta fase implica recoger y analizar información sobre sectores, empresas y funciones de interés para ti y para tu desarrollo profesional. ¿A quién te diriges? ¿En qué contexto?

Para poder desarrollar tu propuesta de valor, un punto importante, es identificar qué tipo de empresas pueden ser de tu interés. Éstas también formarán parte de tu objetivo. Para ello, céntrate en saber qué ofrecen, cómo lo ofrecen, cuáles son sus clientes, cuál es su cultura, qué valores las definen realmente, cómo están posicionadas en el mercado y cómo podría encajar un perfil como el tuyo en el momento presente que estás atravesando.

¿Cuáles son las necesidades reales de las empresas respecto a la función o funciones que desempeñas?

¿Qué tipo de empresas pueden estar interesadas en contratar un perfil como el tuyo?

4  Definir tu propuesta de valor y estrategia

Tu propuesta de valor comienza a configurarse al simultanear tus intereses (fase 2) con lo que está sucediendo en el mercado (fase 3), estableciendo un objetivo para la búsqueda de nuevas opciones. ¿Cuál es mi ventaja competitiva? ¿A quién me dirijo?

Tu objetivo profesional será como una brújula que te acercará al puesto de trabajo buscado.
• ¿Qué quiero hacer profesionalmente? (intereses, motivaciones, tipo de empresa, sector, condiciones, puesto, responsabilidades).
• ¿Qué puedo aportar a la empresa o cliente? (actitudes, experiencia, conocimientos, aptitudes, formación, competencias).

Tu propuesta de valor debe incluir lo qué te hace diferente respecto a otros perfiles similares. Y no nos referimos solo a tu experiencia y conocimientos, sino también al toque personal que le puedas aportar a raíz de tus emociones, comportamientos, actitud, forma de hacer las cosas e ideas, por ejemplo. “La genuinidad de cada ser humano”

Tiene que reflejar el motivo por el cual una empresa más allá de la dimensión que tenga, debe escogerte a ti. Es decir, debes dejar muy claro qué te hace único, diferente e irrepetible en el mercado.

Para que se entienda mejor, lo único (algo tangible o intangible), puede ser tu forma de comunicar, escribir, gestionar, reducir, mejorar, crear, resolver problemas u otras habilidades que hayas desarrollado. En definitiva, ¿Cuál es el beneficio de la empresa al contratarte? ¿Por qué debe elegirte? ¿Cómo ayudarás a que esta empresa crezca?

Tu propuesta de valor es parte de ti y de tu marca personal, con lo cual exponla de una forma concisa pero clara y por los canales que mejor encajen con tu objetivo

….. en el extracto y título de las redes profesionales, en tu curriculum, en las cartas de presentación, en tu bio, en tu elevator pitch, en las entrevistas y en toda herramienta u ocasión que sea oportuno hacerlo.

Revisa por tanto tu C.V. y tu presentación verbal para elaborar una nueva versión que incorpore tu propuesta de valor, y que presente cada experiencia con información sobre la función y sobre las habilidades que has puesto en juego especialmente ante cada reto que hayas tenido que afrontar. Incorporar datos cuantitativos y cualitativos. Puede ser interesante buscar perfiles similares que nos causan mejor impresión y analizar cómo se presentan quienes podrían ser nuestra competencia.

Prepara las entrevistas, identifica situaciones de éxitos y de retos en los que hayas puesto en juego tus habilidades, incorpora respuestas que aporten valor sobre tu perfil y que expliquen tu orientación al negocio y a los resultados de tu empresa. Ofrece ejemplos de situaciones concretas: las circunstancias, tu reto, tu desempeño y tus resultados.

Muchas veces damos por supuesto que quien nos escucha conoce qué es lo que sabemos hacer. No trabajamos bien el mensaje que realmente espera tener de nosotros, de forma clara y concisa sobre lo que hemos realizado, como lo hemos abordado y poniendo en valor lo mejor de nosotros.

Trabaja tu mensaje para conseguir trasladar con claridad quien eres, tu propuesta de valor y el grado de flexibilidad que ofreces para considerar otras opciones, posiciones o proyectos alternativos.

5  Implementar tu plan de acción y hacer seguimiento

Esta fase es, probablemente, la más divertida de tu plan de carrera. En ella podrás validar tu enfoque y tomar decisiones basándote en hechos y datos concretos.

Es el momento de determinar las tareas, los plazos y los recursos que contribuirán a tu objetivo. Qué, cómo, cuándo y con quien realizarás las acciones.

Documenta y sigue todas las acciones y el tipo de respuesta obtenido. Elige una herramienta, sencilla y útil, que te permita hacer seguimiento de tus gestiones y contactos.

Revisa y mejora tu presencia y visibilidad en redes sociales y en foros o eventos relacionados con tu objetivo. Trabaja tu red de contactos. Siempre con proporcionalidad y de forma pertinente a tus objetivos. Hay que tener muy claro qué es lo que queremos que recuerden de nosotros, y conviene construir redes de confianza que sean sostenibles en el tiempo.

Una red de contactos de calidad te puede permitir acceder a ofertas de trabajo ocultas, a esas oportunidades que no son visibles.

Recuerda no dar por supuesto, en ningún caso, que la otra persona conoce o sabe interpretar tu perfil y tu propuesta de valor. Traslada bien tu mensaje.

Pon a prueba tu presentación, obtén feedback y revisa.

Empatiza con tu entrevistador, comprende lo que busca y que necesidad tiene. Cambia de tu perspectiva a la suya.

¿La necesidad que has detectado realmente lo es? ¿Tu perfil es una solución válida para esa necesidad?

De ser así, es importante que destaques las características de tu perfil que consideres que contribuyen a agilizar el negocio de la empresa, resolviendo problemas concretos y generando los resultados deseados. Enfoca tus respuestas a cubrir y aclarar sus necesidades y dudas, más que las tuyas.

Revisa periódicamente el plan para asegurarte de que estás siendo realista con respecto a tus metas y a las acciones que estás acometiendo. Realiza los ajustes necesarios en tu presentación, en el enfoque, en tus expectativas.

Aunque centrado en tu perfil y objetivo, mantente receptivo a nuevas oportunidades que no te hubieras planteado con anterioridad y que te pueden ofrecer otra perspectiva o información adicional para ajustar el enfoque inicial de tu plan de carrera. Explora tu creatividad al máximo, imagina alternativas que, si bien al principio puedan parecerte inviables o sin sentido, podrían llegar a tener mucho potencial.

Considera nuevos modelos de trabajo y de colaboración: interim, trabajo por proyectos, teletrabajo, emprendimiento, etc.

6  Comprobar la situación lograda

En este proceso, ten presente que muchas veces nosotros nos ponemos nuestros propios límites:

  • Equivocarse forma parte del proceso de aprendizaje. Lo importante es que no te rindas a la primera.
  • Ante un error, analiza, aprende, rectifica y continua.
  • Incorpora nuevos enfoques de forma ordenada para poder validar su efectividad.

Al trabajar tu plan de carrera desde un enfoque integral, conseguirás:

  1. Optimizar tu posicionamiento ante nuevas oportunidades.
  2. Una interpretación del mercado más precisa y una aproximación más eficaz al mismo.
  3. Mejorar la detección de necesidades y vacantes.
  4. Mayor flexibilidad y adaptación a diferentes opciones.

Lucinda Martínez
Socia-Directora Executives On Go

https://www.linkedin.com/in/lucindamartinez/

 

Muchas gracias por haber llegado hasta el final.

Te animamos a compartir esta información sobre plan de carrera, si la consideras de utilidad.

Si deseas enviarnos tu C.V., puedes hacerlo al final del siguiente enlace:  Gestiona tu Carrera

Nuestros mejores deseos para el 2020!

La ilusión y la esperanza son la fuerza que hace realidad el cambio.
Desde EXECUTIVES ON GO te deseamos que conectes
con todos tus sueños y objetivos.
¡Feliz Año 2020!

Conecta con tu futuro en nuestro enlace: GESTIONA TU CARRERA

Manifiesto por la Innovación en España

Desde Executives On Go nos adherimos al Manifiesto por la Innovación en España, impulsado por APD, como empresa comprometida con el talento, la innovación y el desarrollo.

El “Manifiesto APD por la Innovación en España” constituye el compromiso de todas las empresas, organizaciones y directivos interesados en impulsar la innovación de forma urgente como motor de la competitividad de nuestro país en un entorno inclusivo y de sostenibilidad.

El manifiesto propone 10 medidas para mejorar la posición global de España en materia de innovación. Las propuestas principales que contiene son:

  • Aumentar hasta el 3% la inversión en I+D+i del PIB, del 1,2% actual, a razón de un 0,2% anual. De esta manera se mejoraría la posición global del país y sus empresas, así como su competitividad.
  • Ayudar a las pymes con medidas específicas para su tamaño para poder incluir talento e innovación. Esta es un punto fundamental, teniendo en cuenta que el 99% de empresas de España son pymes.
  • Hallar nuevas vías de colaboración entre universidad y empresa. Con esto se pretende mejorar la implementación de los avances científicos e incluir en las mismas las necesidades empresariales.
  • Incluir el talento como valor corporativo en el impulso de la innovación. Crear sistemas de talento que permitan a las organizaciones identificar la capacidad para innovar, facilitar el conocimiento compartido y promover hábitos de innovación.
  • Reconocer la labor de los profesionales, como científicos o emprendedores, cuya contribución en materia de innovación sobresale por su calidad, empeño y perseverancia.

APD Manifiesto Innovación es una llamada a la acción para empresas y particulares.

Súmate en el siguiente enlace!   Manifiesto Innovación / APD

 

Coaching Ejecutivo

El coaching, como proceso socrático que es, se desarrolla a partir de un diálogo a dos bandas: el coach (individuo que obra como soporte y estimulador del proceso) y el coachee o cliente (persona deudora de un mejor desempeño profesional o estado emocional). El primero, empleándose a partir de preguntas, trata de propiciar en el segundo que sea él quien establezca sus propias metas, comprometiéndose con ello en su  consecución.

El procedimiento, concretado a modo de charla entre socios que persiguen lo mejor para el coachee, se debiera acompañar de la mano de un “sabio en el arte de vivir”.

Un sabio, que, empeñado en favorecer su desarrollo, le ayudará en la definición de sus áreas de mejora;  de sus metas y objetivos (inexplorados por la ausencia de definición); de valores que, en el respeto de lo que representan para él, debieran estar siempre presentes en cualesquiera de sus elecciones vitales (tanto profesionales como  personales); restando, por último, la ejecución planificada.

El coaching se justifica en la acción; persiguiendo metas se debiera alcanzar equilibrio y plenitud. Somos lo que hacemos: a veces  palabra; otras,  servicio o  regalo, y muchas, compañía y ánimo reconfortante.

El coaching ejecutivo, refiriéndose con exclusividad al ámbito profesional, parece que debiera dejar en un segundo plano la vertiente personal; pero, ¿cómo dirigir a otros  cuando se es incapaz de hacerlo con uno mismo?

No creo en el coaching ejecutivo que, haciendo sola referencia a  habilidades profesionales,  presentan como ajenos al resto de planos vitales: personal, familiar, y social. Por el contrario, cuando el soporte y ayuda brindados contemplan además a la persona en su integridad, sí que aprecio que nos encontramos ante una herramienta  poderosa.

No obstante, y siendo poderosa, necesita de una mente y mano maestras que, de no presentarse, invalidarían el proceso; de ahí la necesidad de un “sabio en el arte de vivir”.

Sabiduría, que no se capta con la sola concurrencia de cursos y certificados, y que, en algunas ocasiones, ni  se antoja determinante. Vivir, orientar, apoyar, animar, atisbar, y muchos infinitivos más, necesitando  de entendimiento, requieren, sobre todo, de vivencia.

Vivencia, humedecida por la lluvia fina y constante de un discurrir vital reflexionado. El aluvión no es la respuesta. El papel directivo requiere de la persona en su calidad de jefe que apoye, anime, oriente, ayude, explique, respete, dignifique en su trato, juzgue con justicia…, a todos cuantos le rodean.

Tamaña empresa no se puede encarar  desde la sola perspectiva profesional. Es necesaria una visión holística de la persona, y es ahí, donde el coaching ejecutivo adquiere su auténtica dimensión.

Santiago Ávila, Socio Director Executives On Go

“El 90% de los problemas de liderazgo son de carácter”

Santiago Ávila, Socio Director de Executives On Go, y autor de “Aprendiendo a liderar” y “La gestión emocional” de la Editorial Pearson, ofreció una conferencia sobre management bajo el título Aprendiendo a liderar. Tras la sesión, hablamos con él para obtener más detalles sobre el liderazgo en las empresas.

Santiago Ávila

 

¿Qué cualidades debe tener un buen líder?

La verdad es que no me gustan las recetas y menos las listas. En todo caso, sí debería tener unos principios claros y seguirlos, a la par que debiera comportarse de forma ejemplar. Además, un buen líder es aquel que se preocupa por el desarrollo de las personas que le rodean. Tiene que creer en ellos para que ambos puedan crecer.

¿Qué diferencias hay entre un jefe y un líder?

Muy sencillo (sonríe). El jefe solamente lo es con ocasión del trabajo, y cuando no está en el mismo deja de serlo. Un líder seguirá siéndolo en muchos otros ámbitos de su existencia, porque ha interiorizado toda una serie de valores y modus operandi que saldrán a la luz de forma espontánea en su vida cotidiana.

¿Por qué es tan importante el compromiso para conseguir un logro?

Sin compromiso no hay logro. Para que cualquier empresa u objetivo que te plantees funcione, debe haber una buena planificación y mucho trabajo (comprometido trabajo) posterior. Y eso, implica establecer la confianza y la sinceridad, necesarias para con tus colaboradores en el proyecto. Solo con talento resulta imposible.

¿Cree que los principios y valores de los líderes y directivos son parecidos? ¿Por qué?

Los principios debieran ser idénticos; los valores, en cambio, se deben adaptar a cada situación concreta, eso sí, en un lecho de esfuerzo y dedicación constante. En muchas ocasiones no resulta así porque frecuentemente se olvidan este tipo de condicionantes en beneficio de un egoísmo resultadista. La mayoría de directivos no sabe dirigir, y con ello no hago referencia a elaborar un plan de negocio, presupuesto o actualización del flujo de fondos, en concreto me refiero al carácter. El 90% de los problemas de liderazgo son de carácter.

¿Hay un lugar para la ética y los valores en una lógica empresarial donde muchas veces lo que prima son los beneficios?

Sí, desde luego que lo hay, pero hay que saber encontrarlo. En dependencia de lo que hagas, y de lo que estés dispuesto a hacer, encontrarás un lugar u otro en el mercado laboral y te situarás en un estadio de esta escala de valores. A veces, también hay que tener en cuenta un contrapeso que pudiera provocar verdadero pánico: defender tus principios puede resultar muy costoso personalmente, hasta el punto de perder un trabajo por no renunciar a ellos.

¿Hay algún líder que tome usted como referencia?

Bueno, me acuerdo mucho de mi antiguo profesor Andreu Collell. Fue un hombre realmente ejemplar en todos los niveles. A día de hoy, aún me sorprende que, a pesar de haber estado preso durante la Guerra Civil, fuera una persona incapaz de generar odio. Con él aprendí sobre el arte de vivir; de liderar la propia vida.